连锁门店的复制过程,其实就是人才的复制。
王道无尽功,
万事人为本。
连锁经营最大的难题就是人才。连锁企业应该是一所培训学校,连锁门店遍布全国各地,不同行业,企业发展不同阶段,需要的人才会越来越多,随着企业发展,人才储备就成了连锁企业扩张的一个限制。
我们先看一个案例:

从该案例中可以得出这家连锁企业,更多依靠的是个人的能力。所以导致的弊端,就是说公司只是把门店委托给了优秀的人才,并给予他们职位,但是企业却没有培养人才的土壤机制,导致后续门店就算开起来,也没有人来管理。为了改善这样的问题,这家公司也决定今后要认真搭建人才培训体系。
但是员工不是一天就能培养起来的。

这是我们逸马经历18年提炼出来的连锁企业生命周期图,一张图道尽了连锁企业的艰辛。但是大家可以很明显看到的是:人才培养、人才激励是贯穿企业全阶段的问题。
现在大多数的公司老板都会把“人才培养非常重要”“在今后公司的发展当中一定要强化人才培训体系”之类的话语挂在嘴边,但是人才培养并不是说一说这么简单的。
讲即所做,做即所讲。
对于人才培养而言,重要的是老板不能沉迷当下,自己要有中长期的目光,要下定决心完成【构建公司全体的人才培养机制】的意志,这点非常重要。
我们今天从这三个方面给大家带来分享:
人才培养过程中必要的三大体系
门店员工的晋升机制设计方法
如何建设企业大学

人才培养过程中必要的三大体系

为了高效地培养人才,我们需要:
①构建职业层级和职务体系
②按层级构建培训体系
③按层级构建考核体系
三项制度必须牢牢的联动起来。大多数企业经常会把职业层级和职务设计归于运营部的业务,培训归于培训部/门店管理层的业务,考核制度则归于人事部的业务的形式,将它们分开管理。
如果,这三项业务之间如果没有联动性的话,会产生许多矛盾。

门店员工的晋升机制设计方法

第一步:设定层级
晋升机制设计方法的第一步是设计各个职位的层级。由于层级是构建晋升通道的骨架,还请参考下图再次梳理。

管理层:为使门店能顺利运营,承担了各种管理业务上的责任,让公司制定的举措能在门店中落地执行。
中间管理层:能够完成一定程度以上的门店业务,负责中间管理层后背,为提高门店的运营水平做出了贡献。
一般层:能够完成门店的基础业务内容。
第二步:为各层级命名并加以定义
接下来,对分好的层级进行命名并定义职位的职责。可以从下图中看到一个通用的例子,分别在一般层,中间管理层,管理层的层级上放置了2个职位。这里需要注意的是,公司所要求的各职位的职责需要非常的明确。如果职责不明确的话,就会出现人员责任含糊不清的情况。
具体来说,培养下属的责任应该由什么职位负责?门店的管理业务应该由什么职位负责?可以说,如果没有很好地实施该步骤的内容的话,后续整理各职位的业务内容和能力要求将会变得非常棘手。

第三步:设定业务内容和所需要的能力
在定义了职位之后,下一步是整理各职位所需要的业务能力。下图是某公司的业务内容举例。这样整理过后,可以防止业务过多的员工产生疲惫感以及业务上出现沟通不足的情况,为实现和谐的门店运营打下坚实的基础。
由于业务内容出现变更情况的话,各职位的培训课程和考核方式也需要做出相应更改,因此,业务内容的改善不仅仅是运营部的工作,培训部和人事部等相关部门也应该相互协助。

第四步:制定各层级的培训课程计划
在整理了业务内容和所需要具备的能力之后,下一步是针对所整理的内容制作各层级的培训课程。需要注意的是课程不仅仅只有培训项目,还应该包括课程区分,培训期间,指导者,培训工具,考核方式,考核期间等内容。大多数企业的培训都只包含培训项目和指导者,在怎样考核培训成果方面还是有所欠缺,因此就会变成“只是实施了培训”的情况,培训的质量并没有得到改善。此外,准备和培训的内容相对应的培训工具对于培训质量的提升也是不可或缺的,例如业务手册(SOP),培训手册等。

第五步:设定各层级的晋升标准
在接受了培训课程之后,需要针对性的对培训人员进行相应的能力考核。
【好不容易培养起来的人才却离职了】,相信大家的公司都出现过这样的情况。在这里,还请大家从员工的立场来考虑一下。努力学习专业知识与技能,拼尽全力工作,却没有得到相应的评价,这些会成为员工选择离职的契机。
此外,正如步骤1~2所述,每一层级所要求的能力都不尽相同,因此考核方式也需要不断变化。

各层级具体的晋升标准如下图所示。
这里需要注意的地方是“这个人的能力很强”“这个人工作非常努力”“这个人在公司待的时间很长”这样的理由不应该成为晋升的依据。这种考核方式会导致员工不满情绪的产生。为此,各层级的晋升标准需要相当明确,对考核的公平性也要有理有据。

第六步:设定分层级的工资标准
最后,需要设定各层级的工资标准。工资对于员工来说是非常重要的一点,还请标明各层级的平均工资。这一步需要注意的是,在离职多发期间(进公司后3个月未满)升职所对应的工资涨幅需要比其他期间升职时所对应的工资涨幅高。下图是上海快餐业的平均工资图。红字是平均工资+10%的数值,蓝字是平均工资-10%的数值。红字部分的工资水平为有竞争力,相反蓝字则为缺乏竞争力。

连锁最终都是人来做,对于连锁总部来讲,有两大核心关键任务:
一是:建立强大的连锁运营系统,
二是:建立连锁人才培养系统,
也就是讲连锁等于复制的本质内容。两大系统的建立都是保证战略和商业模式的落地和执行。那连锁的人才复制系统如何建立?我们接着来看
据国内外无数成功的连锁企业的经验来看,许多成功的连锁企业到一定规模都会建立自己的商学院。
比如:麦当劳有汉堡大学,阿里有湖畔大学,华为有华为大学,万达有万达学院等,甚至部分企业最后发展成为行业性的商学院,为行业代言,为企业发声。
所以建立连锁企业人才复制系统,最实际和成功的方式就是建立连锁企业商学院。
那如何建设企业大学?
——企业管理部门的演变及生命周期

连锁企业想转变成连锁平台,就必须把人才复制计划放在战略规划中。我们把建设企业大学分为四大阶段:
萌芽:对企业内部中基层员工,组织开设:行政部和人事部,有意识的培训新员工,但是大多是流于形式,属于应急式培训,效果欠佳。
发展:对企业内部中基层员工,组织逐渐演变开设:人力资源部、运营部、训练部,有专职岗位的培训,着手建立训练体系,有建立训练部门的意识。
成熟:对象由企业内部中基层员工向企业内(外)部中高层员工(客户)演变,组织成立:训练中心、组织发展部,开始专业化分工,完善训练体系,着手开发企业的训练课程,讲师团队搭建完成。
壮大:企业商学院、企业大学建立,成立职业发展中心,有可能企业大学是企业一部分的利润来源,不仅对内员工的需求培训,也可以对外进行收费培训。有独立的训练基地,健全的训练体系,以及研发能力等。
简单的了解后,至少在建设企业大学上,就有了明确的方向。
可能有的人会想,那企业大学到底该如何建立?我还是有点模糊:是不是买块地,找些人,挂个牌子:XXX商学院,这就是我们企业的商学院了?答案很清晰:肯定不是。
连锁商学院不是大企业的专利,也不是中小企业的奢侈品。
连锁是系统的,每个板块也都是系统的,结合无数企业的实践经验可以归纳出商学院的5大核心板块:

①能力体系
连锁企业的能力体系一般从连锁扩张,商品管理,输出管控,支持系统4大连锁企业价值链条来进行,梳理职能板块,规划能力体系等。
②课程体系
如上所讲,如果商学院没有完整的课程体系,那这个商学院是初级的,企业内部每个岗位的职能不一样,所以要根据岗位的职责和需要具备的知识和技能,制定相应的岗位训练课程并且建立内部的课程开发机制。
③讲师体系
讲师也分内、外部、兼职老师,是商学院的核心,必须要将讲师和课程开发连接到一起。
④培训实施体系
从三个角度来分析就是训练对象,训练工具和训练方式。
⑤考核体系
其中主要包含两点:一是学员的考核,二是讲师的考核。一切的训练都需要考核来检验结果。
我们来看下连锁商学院组织架构如何设计:

如图所示:
名誉院长:一般由企业家老板或董事长亲自担任为,执行院长:由企业总裁、总经理或高层管理担任,商学院的工作跟企业战略规划与人才培养直接产生关系,所以必须由企业高层来推动,人资或培训部来执行。
组织架构上,为商学院经理、下设培训专员以及讲师团队等。

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