如何从招聘中留住看中的人?

如何建立留人体系?

企业管理中一个非常头疼的问题,就是如何留住人才,留住员工?

尤其是核心人才、骨干员工。

很多企业破解的方法完全不对路,因为不知道留人其实是一个系统性工程,正确的破题方式并不是从题面直接开始,而是从招聘开始。

留住人才,需要做到两个方面的重新审视,一是从组织的人才流动全流程洞察目前的人才体系,二是从员工的视角体会在组织的“一生“(职业生命)。

前者是静态的体系,我们会选择其中几个重要的切片做介绍。

后者是动态的流程,需要管理者有非常强的代入感。

进而,我们对企业的选育用留四大模块建立起初步的概念,逐步完善每个模块的关键流程、关键动作、理念和知识,以及核心文档。

这里有个问题,选育用留的思路中小企业适用吗?

答案是肯定的,一定适用啊,咱们不能等到公司长大了再做人才管理,而是从一开始就选择最关键的、做最简单但是最有效的人才管理动作。

什么意思?

在招聘环节就要把好关,选择合适的人,并不是选择最好的人或者最便宜的人。我们得先树立这样的观念。招聘不把关,人才留不住。

选人的底层逻辑有三个:愿不愿、能不能、有没有。

1.愿不愿

这个候选人是否认同我们企业的使命、愿景、价值观?

(插一句,使命愿景是用来招人的,这点很多公司没想明白)

招聘是一次双向选择,这句话大部分人都认同,但是很多人觉得,这是针对薪资待遇、岗位职级而言,这是讨价还价的逻辑,招聘不是买卖,不是菜场的还价,薪资等固然重要,但是前提是候选人得拥有相同的使命愿景,或认可我们公司的使命愿景。

这里会产生几个问题:

① 我们公司没有使命愿景怎么办?

如果没有成文,应该也有相似的意思。

如果连这个问题都从来没有考虑过,我建议你现在可以去考虑了。

或者战略、前景等,也可以,但是如果连基本的价值观都没有,请老板反思一下,你选的人是不是只能以做买卖的心态加入你们公司?

日后竞对以高薪挖你的人,别怪人家转身就走,毕竟,做买卖嘛。

② 如何验证候选人是否认同我们的使命愿景?

请他/她用自己的案例说明。

如果我们追求同样的使命愿景,那么肯定有过为之而努力的行为,说出这些行为就可以了。

如果候选人是转行而来的,参考下面第三条。

③ 如果是应届大学生或者工作经验很少的人,怎么验证?

你可以描绘公司的使命愿景,看对方的反应。

我们经常说“认真的人自带光芒“,如果对方被打动了,眼睛里面会有光。然后再请对方讲述他/她自己的理解,如何看待这个使命愿景,如何实践?

这里要检测候选人是否做过思考,做好了准备。

认真准备面试的人,眼睛里有光,背后也有光芒,甚至会点燃你。

④“愿不愿“的问题,不能取代常规的面试内容,尤其不能取代技术性问题。

它是根本,不是全部。

但是用这个问题把关,就能筛选出更可能长期效劳的员工。

因为他不会觉得是在为你打工,他更觉得是在为自己的理想拼搏。

2.能不能

这是指能力的鉴别和判断。

快速成长的公司分两种,一种是被风口吹起来的,时代的浪潮把他们推向前沿,自己其实没做好准备。

还有一种是不断发展自己的方法论,招聘方面的体现就是——拥有自己的面试题库。

很多公司没有面试题库,无论口试还是笔试,都没有。

不但没有鉴别能力的尺度,甚至没有鉴别判断的标的,面试官只能依据候选人的简历提问,以此产生对这个人的判断。

但是心中的美人图呢?没有!

① 公司的面试官,在同一个岗位同一个层级上必须形成相同的判断尺度,否则我们对这个岗位的人应该是什么样都不知道,如何能甄选人才?

② 同时,题库很重要,我们应该知道如何提问、如何判断,否则岂不是漫无目的地询问?

③ 面试题库至少应该有专业问题、通识问题、逻辑题这三类。

④ 逻辑题不是计算题。除部分岗位之外不要用数学题和计算题做面试题目。

⑤ 慎用心理测试。我的建议是不要用。

心理测试的结果究竟与岗位胜任力有多少关系?其实一直没办法在绝大多数的岗位上得到验证。很多心理题容易被识破,很多甚至是伪科学。

大多数岗位的日常表现无关心理测试结果。有一些面试官使用心理测试,只是希望减轻责任(然而并没有,因为招进来的人还是你自己在用),或者对心理测试寄予了过高的期望。

⑥ 比如说一个人是“无尾熊“、还是“孔雀”或是“老虎”,这个测试有些题目“很准”、“很神”,但是又有什么用呢?

人是会变化的,团队的人员是会流动的,无论其性格如何,最难培养的是能力、才华、精神,最容易协调的是风格和与人相处的关系。

⑦ 一个人的能力与星座、血型、生肖、宗教信仰、民族没有“半毛钱”的关系。

3.有没有

用STAR的方式做验证,判断出候选人有没有适合我们公司的能力和意愿。

① 针对候选人简历、经历上的某个项目或闪光点,质疑的点,希望了解的事项。

② 一个候选人在一次面试时我们可以多次使用。

③Situation:你当时面临的环境是怎么样的?条件如何?情景如何?

④Task:你的任务是什么?目标指标是什么?

⑤Action:你的思考和计划是什么?你采取了哪些行动?

⑥Result:取得了什么成果?与竞品相比如何?与同事相比如何?为什么?

⑦ 面试的重点是,让候选人展现他/她完整的、结构化的信息,我们切忌有挑战者的心态,造成面试时的针锋相对,恰恰相反,需要有服务者的心态,让对方更舒服、更真实地展示自己的全部,然后,你就可以做出明智的选择。

⑧ STAR的方式就是帮助候选人结构化展示自己的“梯子“,借助这个工具,候选人可以很轻松地”下楼“,从深藏不露,到款款走来,便于面试官看清楚真实的面目。

当然,招聘的价值如此重要,以至于不能押宝在面试的环节进行人员筛选,还得再往前走一步,要到更大的环境中进行设计,这个更大的环境,就是企业面临的市场、企业的战略、人才的市场。

4.从人才建设五部曲看招聘留人

按图索骥:近些年人才的流动有一些新的趋势。

① 传统的“失血“阵地开始止损、止血,形成了人才回流或者挽留,这是站在城市的角度。比如武汉,一直以来都是广东和北京的”黄埔军校“,大学生毕业就要南下北上甚至东进。

但是这几年情况开始扭转,越来越多的大学生选择在武汉就业。

② 再比如西安,2019年西安的常住人口约一千多万人,比上一年净增将近20万人,位列全国第十位,仅次于杭州、深圳、广州、宁波、佛山、成都、长沙、重庆、郑州。

这种变化,就是人才在用身体投票。

③ 看清楚人才流动的暗流、背景,我们就明白按图索骥的含义,可以从城市和经济带角度理解。

我建议大家目标中的骥,也就是千里马,如果是应届生,可以锁定东北人。

④ 东北有很好的高校,更有很好的中小学基础教育体系。

东北的年轻人普遍受过较好的教育,不但是高等教育水平高,更有良好的基础教育水平,毕竟是老工业基地,基础教育的底子厚。

⑤ 东北有11所211:【辽宁】大连理工大学、东北大学、辽宁大学、大连海事大学;【吉林】吉林大学、东北师范大学、延边大学;【黑龙江】东北农业大学、东北林业大学、哈尔滨工业大学、哈尔滨工程大学。

⑥ 东北有4所985:吉林大学,大连理工大学,东北大学,哈尔滨工业大学。

⑦ 经济发达的浙江,211和985各自只有一所,他们的名字都叫浙江大学。

⑧ 还有南方大学里的东北人,在读的大三、大四学生,他们考到南方来,有一定程度是希望在南方就业的,我们可以邀请他们加入公司,应届生好好培养,可能会成为将来的栋梁之材。

⑨ 已经有人在行动了。前几天听闻一家中小企业的老板讲,有朋友用一周时间在东北某市招募到20多个应届大学生入职,满载而归。

搞清楚我们要的人才在哪里,是个技术活。

不能总盯着大家常识中的人才洼地,那里竞争太激烈了。

换个角度思考,换个维度看问题,你会有不一样的收获。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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